Одноминутный менеджер

• Alina
• 17.08.2018
• 0 Comment
• ВСЕ СТАТЬИ, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯМ

Главная / Все статьи / Предпринимателям / «Одноминутный менеджер»

«О! Это же гениально!«

«Да я же так делаю!«

Пока читала книгу Бланшара и Джонсона в моей голове постоянно проскакивали эти мысли.

Бедняга муж выступал в роли слива информации, которую я прокручивала после откусывания очередной порции гениальности. Никаких заумностей, сложных теорий и технологий, все очень логично, просто и понятно. И от этого становится не по себе: «Все же очевидно! Как я сама до этого не додумалась?«

Да, вы правильно поняли, сегодня мы вам предлагаем пополнить свой список книг новеньким элементом: Кеннет Бланшар и Спенсер Джонсон «Одноминутный менеджер». Биографию и регалии авторов вы запросто найдете, потратив парочку минут в Гугле. Речь пойдет об основных принципах управления командой, которые пропагандируют эти два товарища.

Принцип одной минуты прослеживается на протяжении всего сюжета истории, а ведь именно в формате истории и представлена вся информация. Возможно, плюсом для вас станет еще тот факт, что проглотить книгу получится очень быстро. Поэтому скорее всего вы просто откроете и закроете ее в один присест, что не может не радовать современного человека. Любите концентрат информации, но оформленный в удобоваримом виде с метафорами – это ваша тема. Итак, основные принципы авторов:

Ставьте одноминутные цели

Руководитель – капитан корабля, сотрудники – команда экипажа. Только у капитана есть подзорная труба, а значит именно для него очевидно, в правильном ли направлении движется судно. Но если лидер не будет уверен, что каждый член команды понимает, что должен делать и как он это должен делать, то у него просто не останется времени на гляделки в трубу.

Из этой метафоры выходит простая, для многих очевидная, но не так часто реализуемая на практике идея – людям необходимо понимать, куда, как и насколько правильно они движутся. А из этого вытекает важность четких задач, которые выполняют все от матроса до боцмана и каковы критерии качества этой работы.

Например, в книге приводится такое упражнение: после или во время беседы с руководителем сотрудник записывает основную цель и план ее достижения на листке бумаги. Объем этого текста не должен превышать 250 слов. Руководитель должен также ознакомиться с этим текстом. Для него он станет сигналом, на одной ли вы волне или говорите на разных языках.

В ситуации онлайн-проектов это надо реализовывать обязательно хотя бы в следующем формате: руководитель надиктовал, сотрудник расшифровал запись и закинул задачи в таск-менеджер. Начальство заглянуло и проверило, все ли четко.

Достаточно одноминутной похвалы

Авторы буквально настаивают на том, что руководителям надо ловить своих сотрудниках не на ошибках, а на том, за что можно похвалить. В первую очередь это касается новичков, которые в течение адаптационных месяцев находятся в стрессе «хоть бы не накосячить». А уж если накосячат, они сами себя будут сгрызать наверняка, поверьте.

Мне очень понравилась аналогия с тренировкой дельфинов. Понятное дело, что дельфины не умеют выполнять трюки с рождения. Но у них есть процесс обучения. Сначала за то, что они проплывут над канатом под водой, получают какую-то плюшечку. Канат с каждым разом поднимается, пока дельфин не будет выполнять необходимую задачу на должном уровне. И пока он учится, дрессировщик хвалит его щедро.

Люди не дельфины, скажете вы. А еще я краем уха слышу, как многие руководители ворчат: «Так и захвалить недалеко, потом вообще расслабятся!» Да, есть риск, но скорее всего вы сразу таких любителей не работать, а только слушать, какие они классные, распознаете быстрее.

Тут принцип такой, что не стоит ждать, пока сотрудник закончит всю работу от начала и до конца. Отметьте какую-то деталь, которая по вашему искреннему мнению достойна похвалы. С каждым разом человек будет нуждаться в ней все меньше, вот увидите. Со временем ваши люди вырастут и научатся хвалить себя сами.

Делайте одноминутные выговоры

Если видите грубую ошибку в работе, недочет в отчете либо косяк в рассылке, то не надо затягивать, сделайте замечание сразу, не копите негативные эмоции от оплошности работника. Только не скатывайтесь к «Ну ты что реально такая тупая? Как можно было в здравом уме это сделать?» Здесь критикуется в большей степени не действие, а личность того, кто ошибку совершил. Высказываем мнение о работе, а не о человеке. Выговор не должен длиться дольше минуты.

Покритиковав работу, сделайте небольшую паузу и далее обязательно не оставляйте человека в этом состоянии: дайте ему понять, что уважаете и цените его усилия. Сделайте акцент, что ругаете его из-за ошибки, а не из-за того, что он нерасторопный. И тут есть тоже любопытный момент: важно соблюдать порядок – сначала сделать выговор, а потом поддержать, а не наоборот. Если вы начнете «Слушай ты такой классный, но вот здесь ты накосячил!«, скорее всего человек не оценит уровень своей ошибки и уровень вашей заботы о нем. Согласитесь, это идет в разрез с популярным постулатом о том, что перед критикой необходимо сначала сделать два комплимента.

Какой вариант вам подойдет лучше? Думаю, стоит проверить на практике.

Анастасия Хвощинская,
HR-менеджер проекта «Леди Фриланс»

Еще полезные статьи:

• «(Подкаст) Как он стал трафик-менеджером с доходом 120 тысяч рублей?»
• «Что вы должны знать, прежде чем открыть свое дело»
• «Команда. Какая и зачем?»