[Подскаст] Наталья Сухарева: секреты управления от владелицы сети медицинских центров.

Текстовая версия подскаста.

— Добрый день. На связи Валентина Молдованова. И у нас сегодня интервью Натальей Сухаревой. Я думаю, что этот подкаст очень многое даст, как и удаленным сотрудникам, так и предпринимателям. Поскольку, мы будем говорить про делегирование. Про то, как Наталья строит свою команду. Вот, про это, про всё. Не против, Наталья?

— Конечно, нет. Это же моя любимая тема.

— Отлично.

— Вдруг, стала.

— Она, на самом деле, очень сейчас насущная, больная и проблемная. Для обеих сторон.

— У меня она тоже была очень проблемной и больной. Я ее не любила. Пока я ее не переосмыслила. И она стала сразу любимой.

— Хорошо. Наталья, давайте, с самого начала. Расскажите, для тех, кто не в курсе, чем занимаетесь, и с чего всё началось у вас. Как эта империя выстроилась?

— У меня, наверно, есть, кроме личной жизни, есть два сейчас направления, важных для меня. Это бизнес, который занимает не так много времени, но, который раньше много занимал. И, как раз, про делегирование – это история про то, как сделать, чтобы все-таки он не занимал всё. Всё свободное время. К чему стремится, наверно, любой бизнес, если не приручить его правильно. Это сеть центров семейной медицины. В Новосибирске, сейчас 5 клиник. Больше 400 человек. И я, практически, сейчас в оперативной деятельности я не участвую, вообще. И участвую, в основном, в стратегических сессиях, в рабочих каких-то группах по новым проектам, запускающих, обычно. И в корпоративных мероприятиях, и обучениях. Это всё, что я делаю для этого бизнеса. Всё остальное делает уже топ-команда, и команда менеджмента, которую очень я долго выращивала. И она сейчас показывает потрясающие результаты. С моей точки зрения. Вторая часть – большая, я стала бизнес-блогером. Совершенно неожиданно. Просто попробовала площадку Instagram. И бизнес-блогерство, в чистом виде, — это очень узкая штука. поэтому, в результате, я расширила тему вещания до таких тем, как, наверно, по сути, ментальное здоровье. Я недавно поняла, что у меня бизнес занимается физическим здоровьем, а я занимаюсь – ментальным. Не психическим, как психолог. А вот ментальным. То есть, как корректно мыслить, чтобы управлять бизнесом эффективно, и, собственно говоря, своей жизнью, туда же. Потому что, в общем-то, неважно, чем управлять.

— Ну, это потрясающе, честно. Я посты ваши читаю. Такие, иногда, казалось бы, очевидные вещи, прям, доходят. Проваливается жетончик, да.

— Да, что мне удается их сформулировать таким образом, что вот эти, очевидные вещи, которые в голове крутятся, естественно, у многих, я никаких-то супер новых вещей не говорю. Но, вот, что в том варианте, в котором я их выдаю, они включают, всё-таки, вот это сознание, что происходит. Я этому всегда очень радуюсь.

— Наталья, когда вы первого сотрудника наняли? Помните?

— Я, на самом деле…

— Когда вас стало двое?

— У меня перед этим большой очень опыт в найме, где я тоже очень много нанимала сотрудников. Поэтому вот, опят найма, у меня был еще из найма. Извините за тавтологию. Потому что я отвечала за управление филиалами, была заместителем руководителя. Но много делала… то есть, я руководителем, достаточно быстро, стала. И, естественно, найм был одной из частей моей работы. Очень много. То есть, я принимала региональных представителей. Я думаю, откуда я понимаю, про удаленную работу? Вот, откуда я понимаю про удаленную работу. Потому что я работала с филиалами. А вот, потом, когда я уже своим бизнесом занялась, это был 2003 год. И первых, я, наверно… Я не помню, кого первых. Первого, наверно, все-таки, главного врача. Да, главного врача я нашла. Нас стало двое, в июле 2003 года. Насколько я помню.

— А удаленные сотрудники же тоже есть в команде?

— Вот, сейчас, практически, нет. Здравица – это очень традиционный бизнес. И удаленные есть элементы работы. Пока. То здесь больше, все-таки, люди приезжают в офис. У нас для менеджмента нет жесткой обязательности. Сейчас всё больше люди пользуются возможностью, например, если дети приболели или просто что-то не складывается, они могут в офис не приехать – работать удаленно. Но пока, всё-таки, общее правило — им комфортнее работать в офисе, это удобнее. Есть в этом плюс определенный. У нас поскольку рабства нет офисного, и внутри офиса у нас очень комфортно, многим приезжать туда хорошо.

— Кстати, знаете, я против вот этих лозунгов: «офисное рабство» и так далее.

— Я тоже против.

— Потому что каждому – свое. Кому-то — такой формат, кому-то – такой формат.

— Абсолютно. Есть люди, которые, на самом деле, способны работать удаленно, организованно. Я, например, удаленно, организованно, мне кажется, была бы плохим сотрудником. Есть кому хорошо так. А есть совершенно кому прекрасно в офисе. Здесь вопрос, скорее, к компании, которую ты выбрал. И тех отношений, которые ты выстроил. И твоего руководства. А не вопрос, в принципе, офиса.

— А продвиженцы в Instagram? Есть кто-то у вас? Кто занимается продвижением.

— Есть. Но у нас Instagram, для нашего бизнеса – это не самый главный канал коммуникации. У нас есть. Я, кстати, даже не знаю, как она работает. Насколько часто она бывает в офисе. И откуда она работает. Я говорю, я доделегировалась настолько, что очень много нюансов  я сейчас не знаю. Но тех, которые не принципиальны. Когда меня на Конференции, на одной спросили, сколько человек у меня в call-центре, я затруднилась ответить. Потом я спросила – снова забыла. То есть, поскольку, это необязательно. Но сейчас я знаю, что должно быть 30 сотрудников, а у нас не хватает какое-то количество. Поэтому знаю.

— А были сотрудники, которые разочаровывали? Или не оправдывали ожиданий?

— Я считаю, что это бывает совершенно в любой компании, у любого руководителя. Единственное, я стараюсь, эмоционально не накручивать ни на какие вещи. И, в общем, разочарование — достаточно яркая эмоция, чтобы так переживать. Если так переживать про свой бизнес, то можно очень много лишней энергии потратить. Я, скажем так, за энергосберегающие технологии. Потому что энергия нужна в других местах. Поэтому, не столько разочаровывали, сколько не подходили. То есть, просто есть люди, которые не подходят. И, может быть, необязательно, потому что, вообще, ни как специалист, ни как человек не подходит. А, например, они не вовремя оказались в компании. Либо они перезрели компанию, либо не дозрели до компании. Такое тоже бывает.

— Либо просто они не для вашей компании.

— Да. Либо они по ценностям с нами не совпали. У нас такое довольно редко случается сейчас. Потому что все, примерно, представляют, что такое найм по ценностям. Я об этом писала. И мы всё реже и реже ошибаемся, именно с этой точки зрения.

— Вот, кстати, интересная тема. По поводу найма. Вот, вы говорите про найм по ценностям. Какие критерии, вообще, сформировали ? Какой должен быть человек, чтобы он вам подошел?

— Первое – он должен быть нам комфортен. Найм по ценностям – один из признаков того, что человек, примерно, в том же поле находится, ценностном, что и вы, что вам с ним комфортно. Второй признак того, что это ваш человек – что вы ему способны доверять. Прям, с порога. И реально мы…

— Без договоров.

— Без договора. Но, на самом деле, у нас очень много в голове настроено много лишних всяких информационных надстроек. По большому счету, наша внутренняя чуйка, если ее не забивать умными мыслями, отлично чувствует. Человек пришел – вот с этим человеком вы хотите работать или не хотите работать. Просто бывает так, что мы настраиваем наши каналы поиска сотрудников таким образом… Например, не все понимают, как важно, что вы написали в объявлении о приеме на работу. Сейчас, слава Богу, больше понимают. И, как раз, кто работает с удаленными, думаю, что понимают хорошо. Потому что это единственный у них способ, вообще, фильтрации первичной. И здесь очень важно, что вы написали. Потому что, если к вам приходят люди, которым … Вы каждый раз приходите, из 10 – 7 не те. Надо, примерно, представить тогда, где вы…

— Необязательно в людях проблема.

— Вообще, что вы им такое сигналите, почему приходят не те, которые нужны? А в ком еще может быть проблема?

— Я в смысле, что не люди не те, а, изначально, запрос какой-то, корявый. Не тот, который надо.

— Да. Вы что-то не то просигнализировали вовне, что люди к нам идут не те. Потому что по-хорошему, люди должны считывать, примерно, из того же объявления. У нас же всех учат сейчас в Instagram, профиль и правильно шапку заполнять, для того, чтобы люди понимали. Вот, если они зашли к вам в гости, то, зачем им у вас оставаться. И это же тоже по ценностям. Правильно? По ценностям?

— Да.

— По задачам. И здесь та же самая история. И, как люди умудряются, просто посмотрев на профиль, на шапку профиля, и на фотографии, сделать выводы – да или нет. Вы же точно знаете, Валентина, с кем вы да, и с кем вы нет.

— Однозначно.

— однозначно. И все знают. То есть, есть еще серединная какая-то штука, типа, посмотрю…

— Неопределившиеся.

— Да. Но это тоже, в основном, нет. То есть, что она близка к тому, что вам надо. И мы все это всё прекрасно знаем. И уж, тем более, если человек к вам вживую пришел на собеседование. Вот со скайпом немножко сложнее. Он сильно довольно искажает картинку. Для первого… У меня были ошибки, когда ни разу человека не видела. По скайпу. Опять же, тут, видимо, надо приноровиться. При удаленном найме. Но мы знаем – да или нет. И вот это найм по ценностям. Если не мудрствовать. Если не пытаться выстраивать какие-то сложные системы.

— И не уговаривать себя: «Ну, посмотри же, он же так идеально подходит».

— Да, да, да. Это не вопрос тестов. Это вопрос чуйки.

— То есть, в принципе, всё, изначально, идет от руководителя. Какой руководитель дает запрос. Как правильно, как грамотно он может свой вопрос, вообще, сформировать. То есть, качество работы сотрудников, оно во многом зависит от того, что руководитель, изначально, транслирует.

— Скажем так, нельзя всё вешать, всю ответственность на руководителя. Иначе, они повешаются просто от этой ответственности. Это взаимный процесс, всегда. И будет зависеть от того, насколько зрелый человек подчиненный. То есть, чем более зрелый человек, тем больше зависит, в том числе, и от него. От подчиненного. Чем менее зрелый, тем больше приходится руководителю коммуникацию выводить. То есть, я это всегда провожу аналогию с самыми понятными людям вещами, это ребенок, подросток, взрослый. И тоже можно всегда, примерно, определить – ваш сотрудник, он сейчас больше кто? То есть, на этом этапе его жизни. Он ведет себя, как ребенок, как подросток, или как взрослый. И, соответственно, оттуда можно уже выстраивать какие-то стратегии поведения. Это самые простые вещи, которые мы все знаем. И вы же не будете одинаково вести со взрослым и с ребенком. Как минимум, бесполезно, потому что ребенок где-то границ не знает, где-то просто у него знаний не хватает. У него эмоции зашкаливают. Знакомо, да?

— Да, да, да.

— Вопрос зрелости. Просто личностной зрелости. И, по сути, для меня. В результате, всё управление свелось к тому, чтобы:

а) нанимать, максимально зрелых людей, по возможности;

б) научиться быстро создавать ту среду, в которой люди достаточно быстро созревают, как личности. Потому что родители эту задачу у нас редко пока, когда решают. То есть, человек выпускается из всех университетов, школ и семьи, но зрелым, он к тому времени, еще, обычно, не является. И он дозревает в процессе, как раз, работы. Как есть. Рынок такой. Зрелых людей нет. Можно по крупицам вытаскивать этих зрелых, а можно …

— Взращивать.

— Взращивать.

— Это, кстати, очень ценное замечание.

— Да, и мы миксуем эту систему. Получилось найти зрелого сотрудника, который сам на себя взял ответственность, сам предложил…

— Повезло.

— Здорово. На этом сегменте. Вы как бы разобрали. Главное, не начать его контролировать, а то он уйдет просто. То есть, опять же. Вести с ним, как со взрослым. Потому что, иногда, бывает, что в компании всё по шаблону – соответственно, со всеми ведут, как с детьми. Со всеми ведут, как с подростками. Со всеми ведут, как со взрослыми. А люди разные. Соответственно, нужно подстраивать свои модели управления, свой стиль управления, подстраивать под то, что реально существует.

— Это же нужно еще разглядеть потенциал. Допустим, если нанимать ребенка. Или наняли, а он оказался ребенком. В нем же потенциал должен быть, в который хотелось бы вкладывать.

— Нужно всегда понимать, эта должность, вообще, насколько подразумевает возможность поставить туда ребенка, по типу поведения. И второе – готовы ли вы вкладываться в этого специалиста по доращиванию. Потому что, далеко не всегда, это логично. Не везде можно доращивать. И, опять же, не везде нужен взрослый. Уровень зрелости не везде нужен самый высокий.  Понятно, что чем выше, тем лучше. Нужно понимать, что человек, когда созревает, у него зрелость повышается, обычно, ему нужно больше пространства для самостоятельности, и тогда компания должна расти. Это такое взаимное обязательство. Если мы растим сотрудников, то может расти компания. Если мы растим сотрудников, то она должна расти. Иначе, им становится скучно. Некоторым очень выгодно иметь детей, потому что ими можно директивно управлять. Если собственник и руководитель закрывает внутреннюю потребность во власти, а не в развитии компании, то ему будет очень выгодно иметь детей. И он будет всё выстраивать для того, чтобы они вели себя, как дети.

— Всё по шаблону – ни шагу вправо, влево.

— Да. И он будет самым главным. И он будет самым великим. И он будет самым лучшим в этой компании. Ровно до того момента, либо пока  ему все это не надоест, либо пока он по-настоящему не поймет, что он хочет, чтобы компания росла. Либо до инфаркта.

— Это же есть такое выражение, что «те, кто раньше были рабами, то они себе ищут не свободы, а таких же рабов в подчинении».

— Тоже не люблю этих громких лозунгов про рабов. Да, есть люди, которые…

— Которые, скажем, по мозгам… Не знаю. Сами себя чувствовали именно вот так. А потом они с получением власти, свободы какой-то, не дают другим.

— Я думаю, знаете, какая история. Что люди просто не знают, чего другого можно хотеть. Им кажется, что власть – это их проблема. К сожалению, счастливыми от власти люди не становятся. Вот 95% случаев, когда они несчастливы, имея власть. Просто путают понятия. И, если бы им кто-нибудь нашел те слова, которые бы ему показали другую картину. Точнее, когда кто-либо находится, который показывает, как можно по-другому, они могут поменяться. И тогда уже будет история не про власть, а история про развитие другого порядка. Но, не у всех такая случается ситуация. И всегда находятся комплементарные друг другу руководители и сотрудники. То есть, те, которые хотят, чтобы ими управляли, и те, которые хотят управлять и властвовать.

— То есть, в конечном итоге, работодатель всегда получает тех сотрудников, которых он, на каком-то этапе, заслуживает?

— И сотрудники, соответственно, то же самое получают.

— Согласны с этим утверждение? Что, в принципе, все получают то, что они заслуживают на данный момент.

— Опять же, заслуживают – несет какой-то подтекст, такой, типа, что заслужил, то и получил. Я бы говорила, что на том уровне развития, на котором ты находишься, то ты и получишь вокруг себя. То есть, мир – это зеркало твоего уровня. Чем больше у тебя вокруг хороших людей, тем больше ты прокачался. То есть, если тебе что-то не нравится вокруг, значит, у тебя что-то внутри создает среду, для того, чтобы вокруг тебя были именно такие люди.

— Как это тяжело, вообще, доходит, и до удаленщиков, которых я обучаю, девчонок. Это очень тяжело доходит.

— Это же вопрос опять же про зрелость. Про зрелость непривычно говорить. Ей невозможно поговорить по-быстрому, на ходу, и легко. Вообще, это вопрос вечностных трансформаций. Но они возможны. И мир, как раз, довольно быстро идет в сторону того, что люди понимают про эти трансформации. Сейчас есть много в доступе информации. Я как-то позитивно в этом плане смотрю на мир.

— Наталья, в негативному моменту. Увольнение. Все-таки это, наверно, самый, такой, неприятный момент для руководителя. По крайней мере, кого я встречала.

— Я прям сейчас поспорю.

— Давайте. Как сделать так, как уволить сотрудника,  чтобы и все были довольны, и чтобы сотрудник не чувствовал себя просто выкинутым, брошенным? Как, вообще, этот процесс, в принципе, из негативного перевести в позитивное русло?

— Для начала, давайте себя спросим, как можно сделать так, чтобы он себя таким покинутым брошенным чувствовал? Это ж, как надо увольнять? Во-первых, есть прекрасный фильм «Мне бы в небо». Мне кажется, что его нужно посмотреть абсолютно всем, кто переживает по поводу увольнений. Второе – если внимательно посмотреть, это же установка, что увольнение – это страшная ситуация в жизни человека. Там всё рушится или еще что-нибудь. Если посмотреть, были когда-то марафоны, помните? Меня не взяли. Или история про то, какие были поворотные моменты в нашей жизни, которые самыми лучшими оказались.

— Увольнение.

— История про развод, и история про увольнение. То есть, в большинстве случаев. За исключением, совсем критичных вещей, типа, чьей-то смерти. Не будем сейчас этого касаться. Но суть такая: развод и увольнение – это болезненные вещи, но которые стали реальным каким-то толчком для человека, для того, чтобы поменять свою жизнь. Что такое увольнение? Это значит, что ни компании человек этот не подходит, ни компания не подходит этому человеку. Ему может казаться, что она подходит, например, ему удобно. Но удобно – это не значит хорошо. Для этого человека. И, если его увольняют – это значит, он работает не в кайф. И себе не в кайф работает тоже. И, соответственно, если мы, на самом деле, друг другу не подходим, то расставание – это прекрасный шанс найти тех, с кем мы будем хорошо сочетаться.  Тут надо понимать, что в этот момент мы делаем хорошие вещи. Это неплохие вещи. А дальше у нас начинается индивидуальная история. Как я могу сделать таким образом, чтобы это прошло максимально экологично. Я бы не требовала с себя, и ни с какого руководителя, чтобы это происходило, прям, с вау-эффектом – как классно, что меня уволили. Я думаю, что это, конечно, хороший уровень мастерства, когда-то можно его достичь, если это какая-то задача есть. Если это, например, человек, которого увольняют, как в фильме «Мне бы в небо». Но, в целом, достаточно, мне кажется, ставить задачу – провести корректное увольнение. Это с разбором. Что происходит? Это с разъяснением человеку, почему он был уволен. С разъяснением, как можно было бы по-другому. С вопросом, что он видит, что было хорошего в организации, а что можно было бы улучшить. То есть, то же самое, как работа с клиентом, с которым был конфликт. Это всё одно и то же. Понимаете, что другое дело, что, может быть, ситуация, когда компания не сделала свою часть работы, чтобы сотрудник стал работать эффективно. Но это, опять же, означает, что пока компания не доросла до этого сотрудника, и пока у нее вот такая ситуация. Какие есть ресурсы – такие есть ресурсы. И, если он сам не вытащил свою ситуацию, то не получилось. Ничего страшного. Это опыт. То есть, мы всегда можем любую ситуацию воспринимать, как опыт. Переводим на факты. То есть, первое, что делается для того, чтобы снять эмоцию негативную – это нужно всё зафактить.

— Разложить по полочкам.

— Да, разложить на конкретные факты, что было. Затем, посмотреть, что в этом, том, что было – было хорошего. И что можно улучшить. На будущее. Какой можно реально позитивный опыт из этого получить, как компании, так и сотруднику. И вот это нормальное расставание. В большинстве случаев, прям, в 95% случаях, кроме эмоциональных каких-то или обидных, или еще что-то, такое нормальное, зрелое, взрослое общение, по поводу увольнения, оно позволяет совершенно спокойно пройти этот этап.

— А вторые шансы даете?

— Ну и есть компании, которые помогают куда-то трудоустроиться. Но, если вы видите, куда его можно трудоустроить. Не всегда вы можете рекомендовать сотрудника, если вы его увольняете. Но, если вы считаете, что вы можете, то тогда можете еще помочь ему трудоустроиться. Второй шанс? Даем. Зависит от того, как увольнялся человек. Как и насколько он поменялся. Потому что каждый раз нужно тогда человека заново рассматривать. То есть, пришел, когда человек второй раз в компанию, на него нужно смотреть, как на просто…

— Как на нового сотрудника.

— Как на нового сотрудника. И смотреть, вы бы, вообще, его взяли, вы бы его не взяли. Что он сейчас говорит. У него так же будет воспитательный срок. Но у вас все равно будут какие-то по поводу него установки, и убеждения. И существовать в отрыве от них уже не получится, скорее всего, воспринимать его работу. Но здесь будут более открытые отношения, с точки зрения ожиданий, опасений и так далее. Между тем, кто нанимает, и тем, кто нанимается. Тем больше вероятности, что пройдет эффективно. Это всё равно не гарантирует, как с любым другим сотрудником, что не случится осечки очередной. Это всегда выбор.

— А вот бывало такое, что сотрудник, допустим, начинал очень хорошо, показывал себя прекрасно. Через некоторое время он просто привыкал к этому положению дел, и просто начинал тихонечко сливаться.  Как в таких случаях поступать?

— А зависит от того, почему человек сливается. Потому что есть, как минимум, два варианта, и это, наверно, не единственное событие. Первое – потому что он всему научился, и ему стало скучно. То есть, ему нужно расширять полномочия. И, каким-то образом, делать более интересные его задачи.

— Новые вызовы.

— Новые вызовы. Да. То есть, человек же растет, ему нужно, чтобы его задачи соответствовали его амбициям. Есть люди, которые, наоборот, ценят стабильность. Но это, скорее всего, тогда и не про них. То есть, они сидят, у них все стабильно, и все хорошо. И счастливы. А вторая – это то, что у него поменялась личная история. То есть, соответственно, поменялось мотивационное поле, поменялись какие-то ценностные ориентиры. Здесь нужно понять, а насколько сейчас вы конектитесь друг с другом. Это опять новый сотрудник у вас появился. В этот момент. И просто пересматривать опять же свои договоренности, и разбираться, почему снизилась мотивация. Если вы уже не можете на это повлиять, то здесь каким-то образом, передоговариваться. Либо расставаться. Даже иногда такое тоже возможно. Опять же, я здесь всегда за открытые отношения. Чем более открытые и здоровые отношения между сотрудником и руководителем, тем легче прояснять такие вещи, и нормально договариваться. Например, я в свое время сама управляла администраторами в клиниках у себя. И у меня всегда была с ними такая договоренность: «Девочки, я понимаю, что ваша должность не является конечной вашей должностью». Большинство из них туда приходит работать на дипломе, на последних курсах института. У них есть какая-то своя специализация. И они потом, возможно, захотят работать по специализации. Это совершенно логично. То есть, закрывать на это глаза, бессмысленно для руководителя. Я говорила: «Девочки, я все понимаю. Давайте, только с вами договоримся, вот, вы заканчиваете когда диплом, вы заранее меня предупреждаете, что вы хотите все-таки в другую сферу пойти». Потому что кто-то еще год преддипломный может совершенно спокойно работать на привычном месте, им комфортно. Они присматриваются,  приглядываются, кто-то замуж собирается, еще что-то там. И я говорю, мне нужно три месяца, для того, чтобы найти человека, ввести его в должность, отстажировать, и вас спокойно отпустить. «Будьте добры, пожалуйста, предупредите меня, примерно, за 3 месяца до вашего ухода. И мы вместе с вами найдем вам замену. Вы ее обучите». Совершенно нормально работает. И люди реально так делают, до декретов, до переходов они … За исключением каких-то экстренных ситуаций. Предложили срочно работу. И то, все равно, как-то обычно хотя бы 2 недели договариваемся, чтобы можно было успеть заменить. Но, в целом, это прекрасно работало. Люди приходили, говорили, мы в плановом порядке искали замену. Воспитывали.

— Наталья, знаете, вы прям говорите — я сижу тут с открытым ртом. Просто настолько впитываю, как губка. Я не знаю, что там будут другие девушки, которые будут слушать. Но, по крайней мере, со своей стороны, у меня, что называется инсайд за инсайдом. Проваливается и проваливается. Особенно, вот этот момент, то, что человек поменялся – и это абсолютно уже другой человек. И его нужно рассматривать, как абсолютно другого сотрудника. Он уже не тот, которого раньше нанимали.

— Да. Важно регулярно прям проверять, что с человеком происходит. И это задача непосредственно руководителя. Если компания большая, то уже топ-менеджмент может не знать, но должен непосредственный руководитель. И когда меня спрашивают: «А как же можно знать мотивационные стратегии каждого сотрудника?». Я говорю: «Разговаривать».

— Пересматривать отношение.

— Разговаривать с человеком. И в удаленной работе – это тоже важная часть. Чтобы она, вообще, присутствовала. Чтобы присутствовала не просто только задача, постановка цели, еще что-нибудь. А, чтобы присутствовало просто обычное, личное общение. Оно очень важно для того, чтобы устанавливались отношения. Чтобы было корректное видение человека. Чтобы вы понимали, вообще, что в его жизни происходит. Потому что личная жизнь на рабочих влияет очень сильно. Чтобы говорили, как бы не скрывали люди иногда. Потому что есть же такая установка: «Оставь за порогом свои эмоции, свою личную жизнь».

— Это невозможно.

— Да, я считаю, что … Нет, это возможно. Это люди так делают иногда. И люди иногда отдыхают на работе от личной жизни. Такое бывает, но важно, чтобы это было в здоровых рамках. Чтобы это было подавлением эмоций. Чтобы это не было две двойные жизни. Человеку тяжело же жить в двойных стандартах. И, чем более, скажем так, целостным он будет на работе и дома, тем легче человеку жить. И не надо как-то себя разделять. В общем, короче, я за то, чтобы человеку комфортно было,  и была возможность общаться и о личной жизни, и тогда вы прекрасно понимаете, про что  сейчас человек, от чего он такую реакцию выдает. Почему он такой. И вы не пытаетесь это связать с собой, как с руководителем. Или с бизнес-вопросами. Вообще, на самом деле, у него просто кошка заболела, или подозрение, что муж изменяет. То есть, понятно, что у человека будет тогда из рук валиться всё. И, может быть, в этот момент его нужно поддержать, как-то подстраховать. Как-то по-другому перераспределить обязанности. Нельзя закрывать на это глаза.

— А как вот при этом сохранить все-таки субординацию? Скажем, руководитель…

— Субординация – это внутреннее состояние. Это внутреннее состояние близости отношений. Я никогда глубоко в эту тему не заглядывала. У меня бизнес такой, в который субординация, изначально, заложена. Потому что медики, они ко мне по имени-отчеству. Я пыталась переделать, но, оказалось, невозможным. Перестала их переделывать. Если им так комфортнее, значит, так. С офисными сотрудниками я экспериментировала. Мы пытались ближе дружить с финансовым директором. Мы очень близкие по типу. Оказалось, это вредно влияет на наши отношения рабочие. То есть, и тут вопрос, именно проговаривать. Опять же, мы проговорили это, и дружбу свернули. Оставили просто более близкие. Не совсем нейтральные отношения, а более близкие. Это опытным путем устанавливается. И, опять же, так же, как с наймом на работу. Критерием того, что все в порядке, является ваш внутренний комфорт. Мы всегда внутри ощущаем, что сейчас что-то не так в наших отношениях. Мы всегда понимаем, что либо сейчас панибратство поехало, либо мы отдалились друг от друга. Мы просто не умеем это проговаривать. Мы просто не умеем это обсуждать.

— И распознавать, в том числе.

— И думать про это непривычно. Мы это чувствуем. А думать, и анализировать, и понимать, что происходит, непривычно. И, соответственно, когда мы понимаем, вообще, что происходит, что нам не нравится. И, когда у нас появляются, вообще, речевые модели, как об этом-то говорить. Как, вообще, можно это обсуждать. Это тоже делается опытным путем, и тоже неудобно, и некомфортно. Мы вот через коучинг это делаем. Тренируемся на корпоративных коучинговых сессиях. Учимся говорить. Вот эту обратную связь. Мы много лет учились, и учимся до сих пор, как давать эту обратную связь. И я много говорю, как раз, в разделе делегирования про внутреннее состояние. Вот, мы можем корректно разговаривать друг с другом, когда у нас внутреннее, спокойное, сбалансированное состояние уверенности. Главное его достигать руководителям. Из него можно, вообще, что угодно сделать. И обратную связь давать, и увольнять корректно, и нанимать хорошо. И мотивировать людей. Это вот состояние баланса и внутренней гармонии с собой. Вот это пресловутое. А как его достигать, это прям отдельная история, про которую я регулярно рассказываю. У каждого свой путь достижения этого баланса. Он многофакторный, достаточно. Но это то, к чему надо стремиться, и тогда управление перестает быть вечным стрессом. Потому что, в большинстве случаев, человек, который вне этого состояния, для него управление становится стрессом. Потому что надо же заставить человека делать что-то. А вопрос-то не про заставить, вопрос про договориться. И еще, когда договариваешься, находиться в соответствующем состоянии зрелых партнеров. Когда это два взрослых разговаривают. Потому что, когда разговаривают взрослый с ребенком, там не совсем то. Ребенок же не может выбрать, как правильно. Он выбирает из предложений взрослых. Правильно?

— Да.

— И это, кстати, очень хорошая плюшка, чтобы простить сотрудников из состояние ребенка во взрослого. И, вообще, чтобы ребенка растить до взрослого. Потому что, если ты хочешь по-настоящему выбирать из твоих альтернатив, а не из моих альтернатив, тебе нужно стать взрослым. Тебе нужно действовать, как взрослый. Показывать, как взрослый. И тогда мы можем договариваться уже на паритетных партнерских основах. Поэтому я говорю – вся история про зрелость. Собственную, в первую очередь. Потому что, если я не зрелая, то у меня зрелые сотрудники…

— То, чего же требовать от других людей?

—  Они не задержаться. Зрелые сотрудники всегда работают со зрелыми. Потому что с инфантилами, зрелым работать тяжеловато. Причем, как с руководителем. Если у тебя руководитель – инфантил, зрелый человек, обычно…

— Труба.

— Не задерживается. Что там делать? Потому что понимает, что космос.

— Нечего там ловить.

— Да.

— Наталья, а по каким критериям решаете зарплату повысить сотрудникам? Что они должны сделать? Вообще, как у вас это происходит?

— Один из параметров – это, естественно, среднерыночные уровни зарплат. И на них необходимо опираться бизнесу, ровно потом, что они не просто так случаются. А они случаются из того, насколько, вообще, при таких среднерыночных зарплатах, модель бизнеса становится эффективной. Особенно, когда мы говорим о бизнесах, где ФОТ, да, фонд оплаты труда – это самая большая затрата. Опять же, все бизнесы построены на человеческих компетенциях. В том числе, медицина. И, соответственно, мы должны сохранять некий баланс. То есть, сейчас я на примере попытаюсь объяснить. Например, Apple. Apple привлекает талант. Но, у Apple такая маржа бизнеса, которая может позволять платить талантливым людям. И это как раз обязательная история – покупать туда талантливых людей. Иначе, они не смогут предоставлять миру тот продукт, который будет продавать теми же темпами, с тем же удовольствием, с которым до этого это все делалось. Это одна модель бизнеса, которая построена на талантах. На сверх сложных продуктах. На том, что не могут повторить конкуренты и так далее. Как только мы спускаемся на уровень среднестатистических рынков бизнеса.

— Земных рынков.

— Земных рынков, да. То там есть некая модель, при которой, если вы будет платить людям больше, чем рынок, то вы потеряете маржу. Потерянная маржа в бизнесе – это всегда, довольно страшная история. То есть, первое – что вы не можете инвестировать в развитие бизнеса. Второе – вы не чувствуете удовлетворения от полученных дивидендов. И то, и другое – важная вещь. Потому что, если собственник потерял интерес к этому бизнесу  — это мертвый бизнес. Важно хорошо это понимать. Это не хотят понимать сотрудники. И это долго им объяснять. И, может быть, необязательно. Но нужно понимать, что должна быть достаточная маржа, чтобы покрывать потребности в реинвестировании в развитие бизнеса. И потребности собственника в тех финансах, которые для него приносят кайф, вообще, от этого бизнеса. Сопоставимые с его вложением времени, сил, души, энергии в свой бизнес. Вот это нужно понимать. Поэтому, среднерыночная нам важна. Важно понимать, какая у нас модель бизнеса.          Можем ли мы в цене отразить повышенную зарплату или не можем. Или мы, наоборот, у нас эконом-сегмент и нам все нужно оптимизировать, в том числе мы будем все автоматизировать и брать самый неквалифицированный персонал для того, чтобы сэкономить, ну, сделать самую низкую цену и т.д. То есть это все зависит от модели бизнеса – это чисто бизнес-понятие. Дальше при повышении, когда мы говорим о повышении, то есть понятно, что есть определенное повышение –  индексация, да? В связи с кризисом, кто-то делает это, кто-то нет, но психология человеческая такая, что, конечно, лучше индексировать, пока, по крайней мере, так.  Для исполнителя это важно – это такое ощущение надежности, что компания развивается, она растет, потому что правда покупательская способность денег падает и если не индексировать, люди начинают жить хуже. А люди, которые начали жить хуже – это плохие сотрудники. Дальше есть изменения в зависимости от реальных результатов. Если ты поучаствовал в проекте, который принес компании дополнительную прибыль – ты получил бонусы за этот проект. Компания получила прибыль – ты получил бонусы. Или есть расширение полномочий. Или есть такое повышение компетенции, которое тоже каким-то образом отразилось на работе компании. То есть вот это все может быть основанием для изменения повышения зарплаты. Это среднерыночная – ее нужно отслеживать; это изменение функционала, расширение полномочий, расширение компетенции и участие в повышении прибыли компании. По-моему, три основных, если я не ошибаюсь.

— Я, надеюсь, все законспектировали. Наталья, говоря о делегировании, какой-то самый основной, секретный «лайфхак» у Вас есть, который Вам помогает по жизни управлять, в принципе, немаленьким очень бизнесом и который всегда работает?

— Скажем так, ключевой «лайфхак», когда ты переходишь от псевдоделегирования к реальному делегированию – это понимание, что компания должна уметь развиваться без тебя. Там нет одного большого «лайфхака», здесь есть набор. Первое, с чем я всегда работаю и к чему я пришла – это психология делегирования, и там есть несколько подводных камней. Первый подводный камень – это то, что собственник, чтобы делегировать должен уступить свои лавры подчиненным. Когда мы уступаем свои лавры, мы лишаемся вот этого внутреннего ощущения, что «я классный», «я имею право на жизнь», «я имею право на почести» и т.д., то есть «я имею право собой гордиться и вообще там что-то стою». Если мы их отдали, то мы где-то должны получить. Если собственник отдал, но не нашел, где себе получить вот эти же лавры, вот очень большая вероятность, что он займётся псевдоделегированием, то есть он не даст, в результате, людям работать так, как нужно. Второе, что есть, это все работа с установками и они очень плохо отлавливаются, если не сесть и очень внимательно не посмотреть, что происходит.

— Если их не отлавливать.

— Да, если их не отлавливать с тем, что происходит в голове. Вторая часть, что люди очень часто говорят: «У меня не хватаем времени» и они начинают делегировать, но они, это очень близко к первому, они все взаимосвязаны, но немножко разные истории. Но, на самом деле, они не знают, куда денут это время. Либо те занятия, которому они планируют посвятить освободившееся время, по статусу ниже, чем они до него занимались, вот по его внутреннему статусу. То есть вот пока он бизнесом руководит – это круто, это одобряется обществом, это деньги приносит, еще что-то, а вот если я освобожусь, то куда пойду – «в СПА пойду салон»? Что-то вот несопоставимо, да, как бы? Или «куда, я поеду отдыхать? А что сотрудники?» И вот начинается

— Что сотрудники скажут?

— Да, что скажут сотрудники, я вот тут отдыхаю

— Или цветочки выращиваю

— Цветочки выращиваю и т.д. И по статусу это, в результате, оказывается ниже и опять же собственник начинает подсознательно саботировать процесс делегирования. И третье – это недоверие людям. То есть, когда «Не верю я, что люди справятся». Опять же: это связано с первой установкой, что кто может лучше меня? Дальше там будет установка, что «на дядю нормально не работают» и т.д. Там целая гроздь этих мешающих установок. В чем каверзность этих всех установок? Что поскольку они не подвергаются сомнению, они такие аксиоматичные у нас в голове, они такие, как аксиомы, то мы действуем таким образом, что провоцируем сотрудников действовать именно так, чтобы подтвердить.

— Чтобы подтвердилось, да-да-да.

— Это подсознательный такой процесс внутренней игры в компании. Я это проверяла, никто не виноват. Это не значит, что сотрудники специально подыгрывают. То есть, есть коучинговый подход, что «с людьми все ок, и со мной все ок», каждый выбирает лучшее из возможного, когда действует. Это вот просто такая создается атмосфера внутри. Опять же, если бы мы говорили о рациональных вещах осознанно, то какой нормальный подчиненный сейчас будет доказывать собственнику, что собственник не прав? Это довольно сложно.

— Ты сам саботируешь.

— Да. Это нужно приучить еще подчиненных. Я приучала специально подчиненных уметь со мной спорить, если они считают, что я не права. Не каждый собственник этим занимается. Большинство собственников занимаются тем, что пытаются сказать, что как они не правы.

— Они же всегда правы.

— Ну, да, внутри всегда желание быть правым. Вот пока с этим желанием «Всегда прав» собственник находится, пока это важнее, чем развитие бизнеса, по факту, не по заявляемым вещам, а по факту, тогда делегирования не случается. Как только  с этими установками удается проработать, тогда вдруг, волшебным образом, та же самая команда начинает генерить совершенно другие результаты. Это первое. Первый блок. И второй блок, что, еще два блока есть таких «лайфхаклвых». Второе, когда собственник говорит: «Я хочу делегировать», он часто внутри подразумевает, что «Я хочу, чтобы они сделали так же, как я» и это неправильно в корне, потому что так как он никто не сделает, потому что никто не является им самим. То есть у людей всегда будут отличаться пути решения, представления о том, как это должно быть и т.д. и поэтому задача должна стоять по-другому – чтобы он сделал «так, как хорошо или лучше меня, или так как хорошо», но не «так, как я».  Потому что всегда будет отличаться поведение другого человека от нашего поведения. Мы не можем копировать друг друга. Если опять же с этой установкой поработать, то понятно, что не надо ждать сейчас копирования меня

— Чтобы появился клон

— Да, что сейчас сделают ровно так же, а надо ждать, что сейчас появится какая-то другая вариация, как это можно сделать и здорово будет, если она будет решать задачу и совсем будет здорово, если она будет решать задачу лучше, чем я. И это вообще целевая. То есть целевая любого собственника, чтобы каждый отдельный сотрудник был лучше его на своем рабочем месте. Иначе это глупо. То есть, если мы держим, если мы взяли узкоспециализированного сотрудника, мы-то как собственники – широко специализированы, то узкий специалист в своей нише должен быть лучше, чем широкоспециализированный. Поэтому мне кажется вот так. Очевидная вещь. И следом, возникает еще одна, третья вещь, что должен быть период, когда мы не ждем этих супер результатов. То есть, период обучения. Потому что, когда мы что-то делегируем, не ставим конкретную задачу, как решить. А даем какую-то сферу деятельности человеку, который должен будет ее решать. Нужно настроиться на то, что будет период, когда человек будет делать не так, когда человек будет ошибаться. Когда человек будет предлагать неочевидные решения, вам придется думать – а подходят ли эти неочевидные решения и так далее. И тут нужно будет вымерять уровень своего вовлечения влияния в этот процесс. То есть, чем более самостоятельный, зрелый и компетентный сотрудник, тем меньше нужно будет ему устанавливать ограничения, и говорить конкретно, как делать. Чем менее компетентный, тем чуть побольше. Но, главное, не переборщить, чтобы у человека включилось – что это его задача. Его самостоятельная, реальная зона ответственности. Зона полномочий. Потому что, когда человек, наконец-то, почувствует, что это правда его, то включит ответственность и креативность. Пока человек не почувствовал…

— Что ему отдали все.

— Да, что ему отдали. То есть, как я объясняю, что контроль, в данном случае, — это…Если мы слишком много контролируем, то мы оставляем ответственность на себе. Как только мы перестаем контролировать, да, через обучение, человек может не сразу понять, что все отдали.

— Что все произошло.

-Да. Человек не сразу может сориентироваться, как правильно. Но ему нужно дать прожить этот период, когда он до конца поймет, что все, это его. И это его победы, и его ошибки. Вот тогда начнется нормальная работа. И просто надо заложить это время. И, естественно, не делать это, когда сейчас вот от этого участка работы зависит весь бизнес. Так не делается, естественно. Или делается, но тогда ты понимаешь, что у тебя там будет провал. Ты ради будущих результатов, готов его терпеть. И не битого подчиненного  — по голове за каждый прокол. Потому что, ну, какие проколы…

— Это было ожидаемо. Прогнозируемо.

— Конечно. Будто бы мы научились сразу тому, чему мы научились. Мы же тоже через опыт и ошибки проходили. Просто мы их сами с собой проходили, обычно. Или тоже с каким-то руководителем. Поэтому вот, собственно говоря, все три вещи. Это разобрать установки, которые в голове мешают делегированию. Это понять, что люди будут делать по-другому. И дать вот это время, для того, чтобы они научились делать по-другому, и взяли это в собственное поле собственных ответственностей и собственных интересов.

— Ох, Наталья. У меня, на самом деле, вопросы закончились.

— Чувствуете, что тема делегирования не такая уж больная и страшная.

— Да. Она, на самом деле, конкретно моя команда, в принципе, она функционирует так, как надо мне. И, надеюсь, им. Я в этом плане стараюсь не лезть туда, куда мне не стоит лезть. Чтобы девушки, чтобы мои сотрудники сами могли решать проблемы. Не встревать, когда это не необходимо. Как-то, примерно, так и получается. И, дай Бог, чтобы оно так дальше и получалось. Да. Это здорово. Я думаю, что этот подкаст у нас будет, вообще, одним из самых бомбических, честно говоря. Спасибо большое. Если вы хотите еще что-то сказать, что я еще не озвучила, то, пожалуйста.

— Мне кажется, что мы сегодня много глубоких тем подняли.

— Да, мне тоже кажется, что нужно их переваривать просто и как-то проживать.

— Что, я думаю, хватит. Зачем людей там много нагружать.

— Мучить. Нагружать. Спасибо большое.

— Здесь чисто практические вещи есть, что когда мы много учимся, но не внедряем, это, обычно, залеживается, и становится балластом даже.

— И пропадает.

— Не просто неиспользуемыми вещами – балластом. Поэтому, желательно, всё-таки, из того, что получено, хотя бы что-то осознать, разобрать, как это у нас, и внедрить что-то из этого. Тогда в этом есть смысл. А перегружать… здесь и так мы подняли много тем.

— У меня финальный вопрос. Насколько можете оставить, вообще, без контроля, абсолютно? Можете куда-нибудь на необитаемый остров уехать, на две недели, на месяц? И знать, что с бизнесом будет все хорошо.

— Конечно. Абсолютно.

— А на год?

— Я на год уходила в декрет, и из них, месяца три, наверно, вообще, на связи не появлялась.

— Прекрасно.

— А они в это время открывали…

— А они в то время работали.

— Нет, они четвертый центр открывали сами.

— Красота.

— Поэтому, могу. Я думаю, что я больше, чем на 3 месяца могу. И, более того, даже будут какие-то задачи развития решаться. Дальше, как пойдет, здесь я не могу прогнозировать. Если, например, я выключусь, вообще, на год, то, что будет. Но, я думаю, что с функционированием точно справятся. И, возможно, кстати, включат новые резервы компании, с точки зрения самостоятельности.

— Кто знает. Эксперимент.

— Задача компании, я считаю, что все-таки важно находиться в каком-то определенном контакте. Интересы, энергия и вовлеченность собственника, для людей являются показателем значимости проекта. И это для них важно.

— Подпитка, какая, мощная.

— Конечно, да. Это является подпиткой.

— Наталья, еще раз огромное спасибо.

— Пожалуйста.

— Что и время уделили. Я надеюсь, что все получат такое же удовольствие, как я.

— Я тоже получила большое удовольствие. Спасибо вам большое.

 

Оставить комм.